Lezioni di gestione delle risorse umane per i manager internazionali delle squadre statunitensi in vista dei Mondiali.

Episodio 6 di 6 del manuale "The World Cup HR Playbook".

Negli Stati Uniti si sono disputate partite nell'arco di 39 giorni. Circa cinque miliardi di persone hanno seguito il torneo a livello globale. Un numero record di lavoratori statunitensi ha guardato almeno una parte del torneo, e milioni di persone hanno seguito le partite che si svolgevano durante il loro orario di lavoro.

Questo è l'episodio conclusivo della nostra serie in sei puntate. Abbiamo iniziato sei settimane fa con una domanda: come dovrebbero considerare i manager internazionali le loro squadre statunitensi in vista dei Mondiali del 2026? Oggi analizziamo cosa ha funzionato, cosa non ha funzionato e cosa i dirigenti internazionali dovrebbero tenere a mente per il resto del 2026 e per gli anni a venire.

Leggi qui il manuale completo per i fuoricampo della Coppa del Mondo:

• Episodio 1: Gestire i dipendenti statunitensi durante i Mondiali del 2026
• Episodio 2: Perché i lavoratori americani vivono i Mondiali in modo diverso dagli europei
• Episodio 3: Come gestire le richieste di ferie per i Mondiali da parte della tua squadra statunitense
• Episodio 4: Come organizzare una festa inclusiva per la visione dei Mondiali di calcio in azienda
• Episodio 5: Gestire le rivalità e gli scherzi dei Mondiali in un ufficio multinazionale

Quello che abbiamo imparato

Sei osservazioni tratte da sei settimane di conversazioni con i nostri clienti, il nostro team e la più ampia comunità di manager internazionali che gestiscono attività negli Stati Uniti.

Primo: la vera novità è stata la forza lavoro multiculturale. La maggior parte dei dirigenti europei con cui abbiamo parlato si aspettava che il torneo ruotasse attorno alle partite degli Stati Uniti e alla cultura calcistica americana. Entro la terza settimana, quasi tutti avevano cambiato idea. Ciò che contava di più nei luoghi di lavoro statunitensi non era il percorso della nazionale americana, bensì le decine di piccoli momenti in cui giocava la nazionale di un collega e la reazione del manager a quei momenti. Le aziende che hanno prestato attenzione alle diverse squadre nazionali sono uscite dal torneo con relazioni più solide all'interno della propria forza lavoro. Quelle che si sono concentrate esclusivamente sugli Stati Uniti si sono perse gran parte di ciò che stava accadendo.

Secondo punto: politiche chiare sono più efficaci di politiche generose. Diversi nostri clienti hanno iniziato il torneo con approcci informali del tipo "prendi quello che ti serve" e hanno incontrato problemi durante la fase a eliminazione diretta. Le aziende che hanno ottenuto risultati migliori avevano politiche chiare e scritte su ferie retribuite, feste per guardare le partite e flessibilità nei giorni delle partite, applicate in modo coerente a tutti i dipendenti. La generosità senza struttura ha generato confusione. La struttura con soluzioni ragionevoli ha generato fiducia.

Terzo: i manager che si sono impegnati in modo autentico hanno ottenuto risultati migliori rispetto a quelli che si sono limitati a fingere di impegnarsi. C'è una differenza sostanziale tra un manager che chiede a un collega informazioni sul suo team per pura curiosità e un manager che lo fa perché ha letto in una newsletter delle risorse umane che dovrebbe farlo. I dipendenti statunitensi riescono a cogliere la differenza in due secondi. I manager che sono usciti dal torneo con le relazioni di squadra più solide sono stati quelli che hanno mostrato un interesse reale, non quelli che hanno ostentato la consapevolezza culturale solo per finta.

Quarto: l'impatto sulla produttività è stato inferiore alle aspettative e i benefici a livello culturale sono stati maggiori. Abbiamo intervistato informalmente i clienti durante il torneo. Il calo di produttività riscontrato dalla maggior parte delle aziende durante le partite più importanti è stato reale ma modesto, paragonabile a quello di un tipico venerdì pomeriggio. L'impatto culturale derivante dalla gestione del torneo da parte dell'azienda è stato significativamente maggiore e più duraturo. I calcoli relativi alla gestione di un coinvolgimento ragionevole durante i Mondiali sono chiaramente positivi.

Quinto: i piccoli gesti contavano più di quelli grandi. Una festa di 90 minuti in una sala conferenze con pizza ha fatto di più per la cultura di squadra di un'elaborata festa aziendale. Un manager che ha spostato una riunione del martedì perché si è accorto che coincideva con la partita del Messico si è guadagnato più simpatia di un manager che ha organizzato un evento aziendale ben confezionato ma ha programmato chiamate cruciali durante partite importanti. L'attenzione costante ha avuto la meglio su gesti eclatanti occasionali.

Sei: la sfida della gestione della rivalità era reale. I casi in cui le battute sfociavano in molestie erano rari, ma non infrequenti. I manager che intervenivano tempestivamente, non appena emergevano schemi ricorrenti, mantenevano i loro team in salute. I manager che lasciavano che le cose andassero avanti sperando che si risolvessero da sole, in genere scoprivano che ciò non accadeva.

Cosa ha funzionato

Tra le aziende che hanno gestito bene il torneo sono emersi tre modelli ricorrenti.

Hanno pianificato tutto in anticipo. Revisioni del calendario a inizio giugno, politiche scritte sui permessi retribuiti prima della prima grande partita, programmi per le feste di visione delle partite importanti per i dipendenti, briefing per i manager su come gestire le battute. Il lavoro è stato svolto prima del fischio d'inizio, non in risposta a problemi.

Erano coerenti. Le partite degli Stati Uniti, dell'Inghilterra, del Messico, della Corea e del Brasile sono state tutte trattate secondo lo stesso quadro normativo. I dipendenti se ne sono accorti. La coerenza tra le diverse nazionalità è stata il fattore predittivo più importante di come il torneo è stato vissuto all'interno della forza lavoro.

Il loro coinvolgimento era dettato dalla curiosità, non dalla bravura. I leader che si informavano sinceramente sui paesi di provenienza dei membri della squadra, che imparavano qualcosa sulle culture calcistiche diverse dalla propria, che si prendevano piccoli momenti per riconoscere ciò che stava accadendo, costruivano una fiducia palpabile nella stanza. Al contrario, la mera esibizione di coinvolgimento risultava generalmente falsa.

Cosa non ha funzionato

Sono inoltre emersi tre modelli ricorrenti tra le aziende in difficoltà.

Il torneo di leadership era visibile dall'esterno. Quando la celebrazione aziendale del torneo si concentrava sul paese d'origine di un dirigente di alto livello, ignorando silenziosamente le partite che interessavano il resto della forza lavoro, i dipendenti se ne accorgevano. Abbiamo osservato diverse aziende in cui questa dinamica ha prodotto un evidente disimpegno da parte dei gruppi meno favoriti entro i quarti di finale.

L'applicazione indiscriminata di politiche rigide ha generato risentimento. "Niente ferie retribuite per eventi sportivi" è una politica difendibile in teoria. Ma applicata a un dipendente la cui nazionale aveva appena raggiunto le semifinali dei Mondiali di calcio, in casa, per la prima volta nella sua carriera, è sembrata meschina. Diverse aziende che hanno adottato questo approccio hanno perso dipendenti statunitensi di alto livello nei mesi successivi.

Il silenzio è stato interpretato come indifferenza. Alcune aziende internazionali hanno deciso di considerare il torneo come un rumore di fondo, ignorandolo completamente. In un Paese dove circa 87 milioni di americani avevano manifestato interesse per il torneo ancor prima del suo inizio, dove Fox Sports ha trasmesso 70 partite in televisione e dove ogni città ospitante si è mobilitata visibilmente per l'evento, il silenzio delle aziende è stato percepito come un disimpegno nei confronti del Paese stesso. Anche i dipendenti se ne sono accorti.

Cosa significa questo per il resto del 2026 e oltre

I Mondiali di calcio sono stati un momento culturale di grande risonanza, ma le dinamiche sottostanti che hanno fatto emergere non scompariranno.

La vostra forza lavoro negli Stati Uniti è multiculturale. Il prossimo grande torneo, il prossimo ciclo elettorale, il prossimo momento di attenzione nazionale produrranno dinamiche simili sul posto di lavoro. Le Olimpiadi si terranno a Los Angeles nel 2028. La Coppa del Mondo di cricket sarà in parte ospitata dagli Stati Uniti nel 2031. Entrambi gli eventi solleveranno le stesse domande su come gestire momenti culturalmente significativi all'interno di una forza lavoro diversificata.

I manager delle nazionali che sono usciti dai Mondiali del 2026 con squadre statunitensi più forti non hanno avuto fortuna. Hanno prestato attenzione, pianificato in anticipo, si sono approcciati con curiosità, hanno applicato le politiche in modo coerente e sono intervenuti quando le battute hanno iniziato a degenerare. Nulla di tutto ciò è specifico del calcio. Si tratta semplicemente di buona gestione, resa evidente da un momento che ha posto la diversità culturale al centro di ogni ambiente di lavoro.

La lezione più ampia è semplice. Gestire un'azienda statunitense come società internazionale significa gestire una forza lavoro culturalmente diversificata all'interno di un paese culturalmente specifico. I team che prendono sul serio questo aspetto ottengono risultati migliori rispetto a quelli che lo considerano un elemento secondario. Il torneo lo ha dimostrato chiaramente. Il resto del calendario continuerà a dimostrarlo.

Chiusura della serie

Grazie per aver seguito questa serie nelle ultime sei settimane. Abbiamo apprezzato le conversazioni, le domande e le storie che avete condiviso con noi.

Se c'è una cosa che speriamo abbiate imparato da questa serie, è questa: gestire bene un team statunitense non significa applicare un modello europeo ai dipendenti americani, né fingere che le differenze culturali non esistano. Significa prestare attenzione, pianificare in anticipo e considerare la diversità del team come la risorsa che effettivamente è.

Il prossimo grande momento è più vicino di quanto pensiate. Ci vediamo al prossimo!

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Il nostro servizio di consulenza sull'intelligence culturale statunitense

Questa serie si basa sul lavoro di Maureen Mitchell , executive trainer di fama internazionale e responsabile del nostro programma di consulenza sull'intelligenza culturale negli Stati Uniti. Maureen organizza briefing, consulenze di gruppo e sessioni di coaching individuali per dirigenti internazionali che gestiscono team americani. Per maggiori informazioni, visita il sito footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.